Mitarbeiterkommunikation 2.0 - Wie social darfs denn sein?

Denn vielerorts fungiert sie als Verlautbarungsorgan und kommuniziert das, was die Geschäftsführung „los werden will“. Ohne zu bedenken, ob und wie die Botschaften bei den Mitarbeitern ankommen. Sind Glaubwürdigkeit und Authentizität der Hebel für eine wirksame Kommunikation? Braucht es dafür ein Social Intranet? Und welche Rolle spielen Führungskräfte online und offline?

„Dialogische Formate müssen her, und zwar schnell!“ – So oder ähnlich lauten die Forderungen, wenn es darum geht Stakeholdergruppen wirksam anzusprechen und einzubinden. Doch einmal eingerichtet, entwickelt ein Social Intranet schnell eine eigene Dynamik:

• Jeder schreibt was er will, wohin er will und wie er will.
• Kommentiert werden nicht nur Diskussionen, sondern auch mühsam abgestimmte Texte.

Ob ein Social Intranet mit allen Konsequenzen wirklich sinnvoll und gewünscht ist, sollte reiflich überlegt werden. Auch in Hinblick auf die Mitarbeiter und deren Arbeits- und Lebenswelt:

• Haben wir es mit White-Collar-Workern zu tun, die sich „nine-to-five“ an ihren festen Büroarbeitsplätzen ins Intranet einloggen?
• Oder sind es beispielsweise Blue-Collar-Worker, die gar keinen PC-Zugang an ihrem Arbeitsplatz haben und mit mobilen Endgeräten ausgestattet werden müssten, damit sie – wie der Betriebsrat anmerken könnte – in ihrer Freizeit auf die Angebote zugreifen?

Wer das Social Intranet für Kommentare freigeben möchte, sollte auch eine Moderation zu den Haupt-Aktivitätszeiten der Nutzer gewährleisten. Arbeiten die Mitarbeiter im Schichtdienst, kann das eine Betreuung rund um die Uhr bedeuten. Unbedingt zu beachten ist die allgemeine „Tonalität“ der Branche, ebenso das konkrete „Frustrationspotenzial“ der Mitarbeiter, das als Indiz für ein mögliches Eskalationsrisiko gilt. Sind die Mitarbeiter selbst täglich Konflikten und Frustrationen ausgesetzt, kann auch der Ton im Intranet schnell rauer werden, so die Vermutung.

Social Intranet – und keiner nutzt es?

Eine leidvolle Erfahrung, die viele der anwesenden Kommunikatoren teilen, zeigt: Die Angst vor allzu intensiver Nutzung des Social Intranets ist meist unberechtigt. Vielmehr gilt es, technische und psychologische Hürden abzubauen:

• Vielleicht sieht es mein Chef gar nicht gerne, wenn ich meine Arbeitszeit mit Kommentaren und Likes im Social Intranet verbringe?
• Vielleicht passt es ihm auch gar nicht, welche Meinung ich dort öffentlich mache?

Gerade in hierarchisch strukturierten Branchen sind das keine seltenen Bedenken von Mitarbeitern. Eine radikale Lösung kann hier sein, die Möglichkeit für anonyme Posts zu schaffen – so kommt zumindest die Nutzung in Gang. Auffällig ist, dass die Angst vor schimpfenden Mitarbeitern recht verbreitet scheint, kaum jemand jedoch von entsprechenden Fällen zu berichten wusste. Ein „Nebeneffekt“ der Sorge vor Kritik: Die Autoren schreiben von vornherein Klartext und verzichten auf Schönfärberei. Das macht die Kommunikation glaubwürdiger.

Führungskräfte in der Kommunikation

Ein weiterer wichtiger „Enabler“ für das Social Intranet ist es, wenn die Geschäftsführung beispielhaft vorangeht und über das Social Intranet kommuniziert – alle Zweifel, ob dessen Nutzung denn tatsächlich erwünscht ist, wird damit ausgeräumt. Wie sollten Führungskräfte in der internen Kommunikation in Erscheinung treten? Nicht zu autoritär, von oben herab, soll die Kommunikation daher kommen. Dennoch werden Führungskräfte vermehrt zu Botschaftern der Strategie, der CEO soll zum Chief Enabeling Officer werden und mit seiner Kommunikation einen roten Faden in wechselhaften Zeiten bieten. Dabei soll er authentisch wirken: Ein „aufgepfropftes Image als Sportskanone“ bringt nichts, wenn es sich um jemanden handelt, der sich nicht gerne bewegt. Eine eingehende Betrachtung der Persönlichkeit, auf die die Maßnahmen zugeschnitten werden sollen, ist daher der erste Schritt. Hier zeigt sich auch schon der Rollenwandel der Kommunikation: Wenn zuvor von Kommunikatoren eher journalistische Fähigkeiten verlangt waren, nehmen sie die Rolle eines Beraters oder Coaches ein, der einen anderen – ob Mitarbeiter oder Führungskraft – zum aktiven Kommunizieren anleitet.

Was will der Mitarbeiter wissen?

Content ist King, aber weniger ist mehr: Nicht alles, was der Absender senden möchte, ist auch für den Empfänger der Kommunikation relevant. Hier gilt es, seine Inhalte kritisch zu hinterfragen und an den Informationsbedürfnissen des Lesers auszurichten. Dabei können manche Wiedersprüche kaum aufgelöst werden:

• Einfachheit vs. Komplexität
• informative vs. anregende Kommunikation
• …

Verschiedene Medien können diese Bedürfnisse unterschiedlich gut abdecken: Ein Periodikum, das vierteljährlich erscheint kann beispielsweise weniger mit Aktualität dienen, als mit ausführlichen Hintergrundinformationen zu längerfristig strategisch relevante Themen. So kann ein ausgewogener Medien-Mix die Kommunikationsbedarfe der Mitarbeiter am besten erfüllen.

Um das Medienportfolio der internen Kommunikation zu überprüfen und aus der Analyse einen SOLL-Zustand zu entwickeln, bietet das Tool „Medienportfolio interne Kommunikation“ eine geeignete Methode. Es stammt aus unserer Buch-Neuerscheinung Toolbox Social Media.